要建立这样的文化，首先前提是企业为董事提供足够的真实的相关信息，而且这样信息的提供要有相对科学性，多元性。此外，董事长的工作风格对董事会的文化也有很大影响。如果董事长对开放的讨论氛围持积极鼓励的态度，并能身体力行，积极的董事会文化就较易形成。最关键的是一要构建一个信息平台，二要把文化导向具体的目标所指。董事会文化的建立有赖于两个层面，一是构建分析和质疑文化，二是提供技术资源支持。
▲不能只看财务报告。
董事会衡量企业和管理层业绩的指标直接影响管理层日常所作决定的倾向和他们工作的重点。大多数情况下，呈交董事会的是目前的财务报告，对运营情况等非财务性的信息提供较少。其中有个误区是认为董事会只需要了解运营结果，而不是过程和细节。在西方有的董事每年会到公司做单独“巡视”，因为他们认为日常的运营细节可以预示企业的未来走向。比如，汽车制造商的董事在一年中“巡视”公司发现库存车辆比以前多了，生产线工人也不加班加点了，那么在年底看到业绩报告之前，这位董事就知道可能的结果会是怎样。如果企业提供库存的信息和预测，董事也可了解情况，而不是用“巡视”的方式。因此，企业要提供的不仅是目前指标，还要有预测；不仅是财务指标，还应包括像原料价格变化、分销商分布、竞争对手业绩等对公司长远业绩会产生影响的信息。
并且，关键指标本身应该不断更新，今年适用的指标过两年就不一定说明问题。尤其是在目前发展快速的中国市场，客户需求日新月异、国内外及业内外的竞争层出不穷，企业需要密切关注新的动向和趋势，不断更新具有代表性的关键指标。比如，要说明某新产品的成功与否，在初期应比较看重市场占有率的增加，产品进入成熟期后，则需要了解利润率的变化。
要做到这点，董事会首先需要根据企业的具体情况，确定一套关键衡量指标，其次是企业内部要建立提供这些信息的支持功能，同时也要求董事不仅会读财务报告，还要熟悉运营的各主要方面。这对中国公司董事会的董事们是一个很大的挑战。
