提高中国企业公司治理的有效性，除了股权结构的“根源”问题有待逐步解决，改变对公司治理的“认识”非常重要——良好的业绩和价值与优良的公司治理具有紧密关系(见图4)。在公司治理高分区我们看到许多业绩稳健的公司，如3M，百事等；而在公司治理的低分区，我们可以找到一些近年来步履维艰的公司，如郎讯、施乐等。如果企业本身及其周围的利益相关者对公司治理的认识不到位，公司治理的“形式化”就在所难免。
三是缺少有效执行公司治理的机制，或由于经验不足公司治理的效果欠佳。虽然上市公司都建立了公司治理的机构，但缺少保障股东大会、董事会和监事会有效地各行其责的支持性操作体系。比如，虽然《公司法》对需要董事会或股东大会决定的事项有基本的规定，但如果公司没有按规定程序进行决策，而是事后形式上再走一遍，内部是否有针对的奖惩制度。再比如，董事需要了解有关公司运营的信息，以便对重整供应链的提议发表意见，但是公司没有部门在日常工作中具备为董事提供运营信息的职责。缺少这些支持公司治理的机制，公司治理的有效性就会大受影响。另一种情况是经验不足影响公司治理的有效性。比如，如何让独立董事用最少的时间熟悉公司的情况，哪些信息是对他们有用的，信息应详细到怎样程度等等，这些看似简单的因素都会影响董事会的有效性。
董事会的理想运作方式
从“操作”层面提高公司治理的有效性，核心是董事会的运作方式。根据科尔尼报告中提到的五个关键领域，中国企业可以在以下方面得到相应的借鉴。
▲建立深入分析和积极沟通的文化。
西方理想的董事会文化中，最值得中国企业董事会借鉴的是对事不对人的质疑和辩论氛围，这与我们传统的交流方式有很大不同。我们习惯于对一项提议简单地表示同意或不同意，有时同意非常勉强，因为不同意也没有充分的理由。缺乏详细分析的反对意见容易被误解为对建议提议人的负面看法。因此，一项建议只有通过从各个角度的深入分析才能充分理解其效果和可能的风险，将风险利弊通过讨论的形式充分沟通，一方面有利于风险管理计划的设计，另一方面通过分析和讨论，也可以使原建议或计划更加完善和更易实施。
