中国民营企业的死亡，都是自杀为主，自杀就是投资的失控、营销系统的失控。因为他们对“控制”问题，从来没有引起高度的重视，即便重视的话，他也不知道怎么解决。首先，你的管理基础设施没建设好，你做不到良好合理的财务控制。比如，如果集团内采取内部结算制，那么你如何从财务上判断一个部门对集团的贡献？如果你连这个都判定不清，谈何对它的控制？其次，不是所有的问题都能靠财务控制得到解决。像对研发部门，你如何通过财务手段来评价它的贡献？企业家应该知道哪些内容通过财务手段控制比较好，哪些内容通过非财务手段控制比较好，要不停地调整。
所以，不练马步练一指禅是有问题的，你看着别人练一指禅练得很好，你一练就歪了。
对于国企来说，即便这两个条件都具备了，国企也还有它的障碍，它也不是想控制就能控制得了。比如前几年在香港很热的带区域特色的中资公司。这类集团公司的整合能力和组织结构都很差。即便集团公司老总看到了机会，也知道要怎么做，但是他也不一定能做得了。诸侯权力太大，不怕皇帝，比如子公司比大老板还有名气，他是业界霸主，“某项生意是我做出来的，我干嘛要听你总部的呀？”何况中国企业的特点是，一个公司对老总个人的依赖性很强，如果这个人不在的话，这块业务可能就塌下去了，所以即使总部100%控股，它也不敢换人，下面子公司经理的关系也许比你老总的还硬，弄不好把你撤了。所以对总部的话，子公司老总想听就听，不想听就不听。再加上管理的基础设施很差，所以整个集团很难黏在一起。监控起来相当难。当然还有体制上的问题，这些集团公司的总部可以有一些认股权，但是一旦到了SBU这一块，又渗透不下来。所以这也是区域性中资公司现在走向没落的原因之一，它没有整合能力。
采取何种结构没有绝对答案
19世纪末，美国公司的管理结构是很单一的，就是在企业家之下，管理和财务一竿子捅到底；由于通讯和铁路的发展极大地扩大了人们做交易的空间，美国社会从乡村结构变成工业化的结构，一个企业底下就开始出现了四、五个分公司，分公司底下自己有一套财务和管理，当时就叫组织创新；到20世纪三、四十年代，开始出现了战略事业部(SBU)；此后在事业部的基础上，加上公司在地域上的扩张，开始出现了矩阵化的管理；后来又发现矩阵化管理中条块分割严重，很难控制，又反过来强调组织中软性的东西。
