企业确立海外并购买方地位

　　“如果有一天，消费者都明白了SONY和长虹的LCD不论是技术还是质量都差不多了，那SONY就不可能在高价位运行，不可能再比长虹的价格高出40%销售。相反，中国企业的制造成本低，企业动作速度快而灵活，同时背靠很大的采购和市场基地。”

　　实际上，大多的并购是商业行为，企业并购一开始就有很大的风险。按照国际历史数据分析，并购后的几年内有70%都可能失败的，存活下来的往往能够脱胎换骨。

　　有些并购必须放在一个时间坐标上才能论成败。

　　“当时台湾的宏碁在美国的并购虽然让它成为行业的第六大，但却付出了沉重的代价，学费在10亿美元以上。但它在人才和国际游戏规则方面受益匪浅，其明基公司在欧洲的运作就非常成功，成为华人企业的骄傲。所以我们不能以一时论成败。”

　　清华经管学院市场营销系的副教授胡左浩认为开展国际化经营，是中国企业尤其是家电企业的必由之路，只是实现国际化的经营方式不一样。收购是其中的一种。收购海外企业，对中国企业的管理能力和自身的素质提出了更高的要求。

　　“因为缺乏国际化的运作，所以风险很大；因为被收购的国外企业亏损很大，所以对资金要求也很高。无论哪一条路，都会有风险，都充满着不确定性，是“馅饼”还是“陷阱”，也不知道。但这确实是一条路，只不过TCL先走了。当时韩国、美国等企业在发展中也有这样的状况，有成功的，也有失败。其实，方式本身没有好坏，区别只在于运作得是否成功。”

　　“国际化可能是找死，但不国际化是等死。这种选择可能出现的结果是，我们在国际赛场上全军覆没，但更可能的结果是：我们会由此凤凰涅磐。”

　　王忠平说，“关键的问题是如何规避这一过程中的风险。”