但现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。
锁链之六：差强人意的物流配送
相比沃尔玛在美国极其完善的物流配送网络，中国沃尔玛的配送系统似乎就是小儿科。
物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。在美国，沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%--5%沃尔玛因此可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。但当沃尔玛进入中国时，中国零售业在开放试点阶段，只开放了分散的少数大城市。沃尔玛为有效利用投资巨大的物流中心，在早期不得不围绕深圳来选点开店，在北上后，又着意依托天津物流中心。但目前的39家门店，各家商店经营的绝大多数食品又在本地采购，两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模经济性发挥也受到制约。
锁链之七：自有品牌的信任度
在美国，沃尔玛自有品牌的销售占了其总额的不小比例，而在中国，则是少之又少。品牌的销售是其赢利的一个关键点。但可以说中国消费者对沃尔玛这个品牌的信任度还只停留在其销售上，而远没有达到信任其委托加工的产品上。这是一种目前还很难转变的观念。不单是沃尔玛，家乐福、易初莲花的自有品牌产品销售也不如其意。
