另一家(在材料和能源领域)执行“多功能”战略的公司是嘉能可(Glencore)。这家总部位于瑞士的公司，将全球大宗商品贸易和生产运营结合在一起，后一块业务雇佣了5万名员工。嘉能可还拥有几家公开上市的采矿和金属企业的股份，这些企业包括英国的斯特拉塔(Xstrata)和美国的世纪铝业(CenturyAluminium)等。
很多大型石油公司，如荷兰皇家壳牌(RoyalDutchShell)和英国石油(BP)等，也使用了杜弗克所喜欢的“多功能”战略的变种战略，他们的做法是：介入石油加工的“上游”和“下游”业务，以及贸易业务。这种做法的显而易见的问题是，需要庞大的知识基础，这一策略才能妥善实施。
所有这一切都需要很长的时间才能实现，所以杜弗克并没有匆忙行事。它从容不迫地设计着业务结构，以适应各种不同赚钱方式的需要，虽然这一切都与钢铁有关。
杜弗克从一个没有生产性资产的纯贸易公司起步，于90年代后期开始实施其宏伟的“多功能”战略。
鉴于来自中国的庞大需求，以及行业整合会让单个钢铁制造商更加强大，鲍尔佛先生准确地推测了钢铁工业将从死气沉沉的时期反弹。此后，他开始招募生产专家、财务专家和项目工程师，让他们为全球各地的新建钢铁厂提供建议。
与嘉吉和英国石油相比，杜弗克要小得多，2004年销售额为54亿美元。营收的主要来源是向顾客卖出的1400万顿钢铁，其中钢铁贸易与自产原料之比大约为3比2。
该公司有1万名雇员，在全球有40个办事处，大多从事贸易业务，总部位于卢加诺，雇员200人。
公司一直尝试创造一种多元文化的管理方式。由8名成员组成的执行委员会中，包括鲍尔佛先生和另外两名意大利人、三名比利时人和两名来自美国的执委。其他高管来自塞尔维亚、英国、乌克兰、阿根廷、巴西和加拿大。
杜弗克与钢铁制造商的两个重要关系，说明了它的一些理念。其中之一是顿巴斯工业联盟(IndustrialUnionofDonbass)，它是乌克兰最大的钢铁制造商之一。它在杜弗克的贸易业务中占有一半股份，很大一部分钢铁产品是通过杜弗克销售出去的，这样它的产品就有了一个广阔的销售网络。
