不仅是营销环节的竞争优势能够转移，管理优势也可以转移。海尔当年通过输出海尔管理模式，往往只派去几个海尔的员工，几乎没有任何资金投入，就成功兼并了国内几家主要的家电生产企业。
管理优势的转移必须慎之又慎，因为很多管理经验带有某个企业以及行业的烙印，当把这些东西带入新业务的时候，要考虑是否会发生水土不服的症状。联想当年收购汉普，目前看来不成功的主要原因就是联想的收购思路有问题。柳传志当年说过，联想做投资，不仅输出资金，还输出管理，问题就出现在这里；ＩＴ行业的管理经验能否移植到咨询行业的汉普里面去呢？事实证明根本行不通。在联想既有的管理思路下，汉普已经从咨询业的第一梯队消失了。所以那些具备比较成熟的管理经验的企业在管理新业务时必须意识到一点，曾经在一个行业、一个具体企业证明成功的做法，未必会在新的竞争环境，新的行业中行得通；只有去除那些行业烙印，把经验提炼成方法，才可能在新业务中有效推广。
方式三：通过结构重组降低成本获取利润
对于大型公司，结构重组带来的成本降低往往比业务利润还高，因此也成为大公司经常采取的手段。其实推动惠普与康柏合并的主要原因之一就是惠普的ＣＥＯ卡莉－费奥瑞纳意识到，惠普和康柏公司仅仅通过合并双方大量重叠的业务和管理部门这一种举措，就能够大大降低新公司的成本，据测算，每年可以节约25亿美元的成本；从而在ＰＣ产品日益同质化的趋势下采取价格竞争策略时具备足够的转圜空间。
方式四：通过资本运作来获利
其实多元化战略的实施未必意味着必须参与所有业务的运作；从项目投资的层面来运作、看待多元化业务应该成为企业思考多元化的新思路。比如说掌控德隆系的唐氏兄弟，开始也会参与每一家所投资公司的业务运作和管理；后来意识到自己的优势并不在业务管理方面，因此专门成立德隆战略投资公司，正式以投资者的身份来运作多元化战略。
