很多企业为了节省编制，连远程市场监控人员都不设，高度扁平化的结果是企业高层领导不掌握市场的实际情况，对客户网络、市场费用去向等等更是难得糊涂。只有加强对远程分支机构和人员的监督和管理，才能起到“远在千里之外，法眼无处不在”的效果，营销系统内就难以存在无法下手的“割据一方之诸侯了”。
4．理清营销系统内复杂的人际关系
这一点在民企内表现最为明显，也最消耗企业的营销战力。从营销人员结构来看，“液化”和“固化”同样严重。一部分销售组织的内部员工流动如同走马看花，频繁的流动已构成业务稳健增长的障碍；另一部分销售组织正好走到了它的反面，人员结构处于长期的超稳定状态，员工心态老化固若磐石，无限度的消耗了企业耕耘市场的努力。同时个人利益以及由此衍生的“内部派系”相当程度地腐蚀着团队凝聚力。
复杂的利益纠葛与“内部人控制”互为因果，原本含义明确的人事管理目标因为赋予了区域特定的背景色彩而变得模糊，量化的考核指标成了多方诸侯争夺权力资源的“政治工具”。排除制度管理的因素，工作缺乏连续性实际上也是人事纠葛复杂的一个结果。其表现主要有两种：一是跳巢引发人事震荡。一个区域主管的离去可能会导致一批业务骨干的流失。从而在事实上造成工作停滞；二是换人换风格，造成前后不一。企业缺乏在市场上统一的营销模式，使得区域主管更替往往是新人新打法，彻底推翻原有的东西，导致市场运行成本增加，前期所有的努力都付之东流了。
因此要求企业必须在人事制度上有所作为，才能使对企业文化熟捻能祥的老业务真正的激活起来，增强企业的信心。
首先是回避制度。规定各级人员在吸纳和提拔员工时，回避自己的亲属、同学和曾经的上下级关系，在当前中国的环境背景下具有重大的意义。它可以使销售组织内部结构简单化，有利于建立公正透明的办公环境。
