华源出现危机了。作为第一起直属于国务院国资委的大型央企“火线重组”，似乎有某种新闻价值，引起人们的更多思索。但华源的危机绝不是发现的早了，而是晚了。这样的危机在国企里绝不是第一个，更不会是最后一个。
正如《财经》杂志描述的，华源自1992年成立以来的13年发展堪称一部“并购史”：以纺织业起家的华源在13年间发动各种并购近90起，总资产从创立之初的1.4亿元增至如今的572亿元，所涉产业早已跳出纺织一隅，拓展至农业机械、医药等全新领域。而今天再来看华源，华源搭建的不过是“空中楼阁”。并且这样的空中楼阁是何等之诱人与辉煌，2004年曾以494.61亿元营业收入位列中国1000家大企业集团第29位，并且打着“自觉担当了调整国有经济结构的主导力量”的幌子，“忽悠”着有关应该明白却不明白，或实际明白却装着不明白，也或者是有点明白却不想去深究的主管机构。
目前华源已在国务院国资委的安排下进入了重组程序，巨额的损失客观上已经造成，有理由相信，更大的损失还将在接下来的重组过程中显现。当然还有一个不容忽视的问题，国资委安排有关央企的重组效果究竟如何，必然更是一个大大的问号。
一个如此规模的大型国有企业发展神话顷刻间完结，究竟谁之过？是决策者本人，是主管机构，还是“助纣为孽”的国有银行，从表面上看，这些主体都应该难辞其咎，但又都有其自身客观原因，从而出现从自身利益出发的必然结果。从经营者本身而言，“数字出干部”的思维根深蒂固，企业做“大”就意味着地位，就意味着可以“圈”到更多的资源；从主管机构来讲，可能是无法事无巨细去监管、评价，更何况还有“官场”的众多潜规则不能轻易去触及；从国有银行角度看，反正是向国有企业放贷，即使出问题，也不需要承担过多决策的责任，更何况最后的损失一定是可以转嫁到国家的身上。如此一个轮回下来，似乎每个环节都有其客观理由，究其根源是面对国有企业的评价机制不科学、约束机制不到位，这样的不科学、不到位必然要付出沉重的代价，这就是制度的代价。
