中小公司的生产和管理规模在连年扩张；但从时间上来讲，中小公司集约化模式的程度是滞后的；各方面的管理制度，特别是可持续发展的企业文化尚需健全完善；这就要求人随着企业和社会的发展而不断发展,审时度势、与时俱进地使内部管理与生产相配套、生产与销售相配套、销售与市场相配套；达到优秀的内部管理促进市场份额占有率的目的。
首先是中小公司的管理制度，制度的制定到操作、考核过程有待于细化、量化。要从基础规划到日常性的维护程序、要从员工操作水平到完整的工艺、质量体系的建立等等抓起，都有大量的工作要做。关键是缺少衔接、全局性的熟练架构者。工作中要杜绝有赖于估计和模糊概念、各自为政的作风；需要积极培养我们组织架构中，适应要求的、善于协作的、不折不扣的执行者。
同时，中小公司基层的管理人员和措施还没有完全到位，我们不需要那么多口号性的制度，我们需要的就是流畅的管理体系。举一个例子：比如一个大车间的班组长不能脱产管理，在离正规化和集约运转有一段距离的当下，目前由车间主任和办公室的几名管理者去管理落实是无法强化管理的，就会有死角；制度发挥不充分，执行力是要打折扣的。公司是不是考虑从内部选聘一批有经验、敢做事、有文化的基层管理人员，来充实的管理队伍。实干家都是从内部培养的。采取各种措施定岗定员定置定位，再加上管理制度、考核制度的逐步到位；特殊工种和主要工序的分配逐渐趋于合理，以达到不断提高全员业务水平和集团作战能力，争取在较短时间内达到所需要求。
可以看到：公司的管理成本和控制能力仍需加强，仍需健全和完善管理成本的核算体系。缺口在哪里？我想是因为各部门的职权、责任还没有进一步明确，缺乏区分性、连贯性、针对性和系统性，许多的重复劳动和无用功需要消灭；有些工作，该是职权范围内决定的不决定，不是职权范围的却在乱决定；也存在着“头痛医头，脚痛医脚”的狭隘工作现象。一些管理者思想观念和行为规范还没有从旧框框中跳出来，不思进取，“知足常乐”。具体表现为工作负责精神不够，不把自己的工作当作自己的事情做，推诿扯皮。主动不够，需要人催，同时在等和催的过程中，又可能会消磨同事们的斗志，影响一大片。
