赵方在任职苹果中国区总经理时曾表示：“乔布斯非常重视中国市场，苹果公司也同样非常重视中国市场的开拓和发展。其实找我到苹果来，就是一个很明显的动作，就是要寻找一个非常本地化的熟悉本地市场的职业经理人。”iPod作为市场的新进入者，苹果采取的策略是通过有资源背景的人建立渠道。
赵方担任苹果中国总经理的第一步就是加大渠道方面的建设。此后，赵方任苹果亚太区渠道总监。苹果中国的人士称，对赵方的安排是升职，而非对其业绩的否定。应该说，赵方任中国区总经理的两年内，完成了苹果的战略目标，搭建了苹果中国区的渠道网络。
但是，同样具有渠道资源的继任者李滨一上任就开始了大规模的代理商调整。
但这并不意味着他们核心地位的奠定。目前，iPod的毛利率为惊人的22％，在公司利润收入上，主要来源于公司业务方向和产品定位方位上，而并非向管理要效益的方法上。在因为产品创新而保持高利润率的基础上，苹果对于中国区人事的安排逻辑是：尽量避免“另一群人”（销售人员）主导演出。
你可将关于乔布斯和苹果公司的故事视为过去10年间最富成效的公司再造，不过，与郭士纳或艾科卡的故事大不相同，乔布斯从未试图扮演战略家或管理大师。他所做的是恢复苹果的创新能力。苹果每年只能开发出一两款产品，但几乎每款都在市场内引发了轰动。而乔布斯更是对每个项目都要深度介入。
“中国分公司更像是一个渠道通道。苹果公司的全球扩张模式是高度集权的，在这个过程中，分公司只是一个市场通道，企业文化和总部是高度一致的。在苹果公司的美国总部，以研发为核心任务，组织结构是自由松散、高成本的，这便于个体发挥优势。但是在以销售为核心任务的中国团队，完全照搬这套显然不行，而应该在保证企业文化原则的条件下，调整形成区域的‘亚文化’。但显然，苹果公司并没有形成分公司团队以及适合团队结构的‘亚文化’。”公司战略管理研究专家孙树杰表示。
