企业也如此。有人将企业比作封建王国，这不见得毫无道理。“王国”内的每个“臣民”都是要考虑本身的利益，如果他们觉得他们提供的信息会给自身带来麻烦，毫无疑问绝大多数人都会选择缄口——只要他们觉得这种沉默并不违反企业的相关规定。比尔·盖茨在其《未来时速》一书中写道：“有时我认为，作为首席执行官，我最重要的职责就是倾听坏消息。如果你不采取适当行动，你的下属最终会停止向你提供坏消息。这将是末日的开始。”不仅员工会有意无意地报喜不报忧，就连某些咨询公司的咨询员也会如此。《诤言咨询》(FearlessConsulting)一书的作者埃里克·德·哈恩(ErikdeHaan)教授就指出，咨询顾问通常更容易提供一些讨人欢心的、而非富有挑战性的建议。
三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的前提是这三个臭皮匠能够有效沟通和协作，而扁平化组织并不能百分百保证“臭皮匠”之间的沟通和协作。在一些实行扁平结构的企业，由于层级减少导致升迁机会减少，员工之间及各级管理人员之间的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。此时，沟通就显得异常重要。
因此，企业内部沟通是否有效，直接关系到扁平化改造的结果。不仅如此，有管理学者还提出，沟通效率的高低甚至还决定着企业能否获得持续的成功。VitalSmarts咨询公司的研究就表明，企业持续的优异表现与内部沟通是否良好有关。该公司认为，要获得持续的成功，就要在企业内形成一种进行开诚布公讨论的气氛，哪怕所讨论的是最为困难甚至最令领导者难堪的问题。
最后，一种强大而健康的企业文化仍是必不可少的。这并不是说扁平化结构的企业排斥文化建设，只是我们不应幻想扁平化能够取代企业对文化的培植。《经济学家》杂志曾经指出，在21世纪，以前的“公司人”已演化为“网络人”（networkedperson）。“网络人”的特点之一是流动性高。以IBM为例。今天IBM大约50%的员工在该公司工作的时间不超过5年，40%的员工是“移动的”，即他们不再需要每天都到某个IBM办公地点签到。“网络人”的另一特点是人与人之间的联系虚化和复杂化。这不仅带来了沟通方面的问题，而且也意味着企业对员工的向心力弱化。
