组织扁平化之后，管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否取决于以下几方面因素。
一是决策权的分散。组织必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业领导人要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级？如果这个问题得不到解决，就可能会造成某些层级的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。
第二个因素是中下层管理人员的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理人员不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导监督的员工可能也会增加。在这种情况下，如果这些经理和主管的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控制的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。
第三个决定因素是普通员工的素质。扁平化之后，组织更多地要依靠员工的自觉与能动，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理人员的压力，另一方面也有助于发挥员工的积极性和创造性。不过这里面也有问题：其一，他们是否拥有做出决定的能力？其二，他们的决定是否能被其直接管理者所容纳？
企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业感知外界环境变化的敏感度。不幸的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。换言之，扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。这同时也意味着最高管理者并不必定因组织结构的扁平化，而能够更加透彻地了解他所掌控的企业。
信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递外，许多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。也就是说，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递其信息。
一个简单的例子是三口之家。这可以说是一个最为扁平的组织，但是夫妻之间以及父母与孩子之间的信息传递却并不总是顺畅的。对于能进行有效沟通的家庭来说，信息的传递相对就会更加快捷和完全。
