罗林斯从内部的管理和文化动手，来应对那次危机。也是从那时开始，戴尔每季度都进行匿名的内部调查“告诉戴尔”（TellDell）。当时的调查反馈显示，说到忠诚度时，员工们说他们不知道是否想要留下。如果有机会在其它公司得到相同报酬，有近半数员工会选择辞职。
“对我来说，这是一种令人惊异的批评。当一个公司取得了财务成功后，就要努力成为一家伟大的公司。”罗林斯回忆说。
在和很多员工交流后，罗林斯设计了“戴尔灵魂”（TheSoulofDell）用于检验公司的文化。“当人们提到戴尔时，我希望听到的是：尊敬、正直、诚实、坦率。”罗林斯说，“在公司之外，人们唯一想要知道的是我们赚了多少钱，但在内部，我希望员工们说‘这是我的信仰，是我们公司的信仰，也是我在戴尔为什么会感到自豪的原因’。”
事实上，戴尔并非没有文化，它曾经的“以业绩为导向的文化”在快速增长的创业时期对激励员工是非常有效的，但在企业发展了20年后的今天却难以让员工有归属感。“如果说人们对公司的忠诚取决于你支付薪水的多少，那么公司的文化可以说糟糕透顶。所以我们不希望有这种现象延续下去。”罗林斯在北大演讲时说，“我们该如何成为一个为人才提供发展空间的组织而不仅仅是一个商业机构，这对我们能否成为伟大的公司很重要。”
为改变过去基于股价的文化、塑造基于价值的文化，戴尔在梳理企业文化的各个方面后将其总结为“正直诚实、志在必胜”，并通过4个途径再次倡导“戴尔灵魂”的口号：
1.首先聚焦于文化和价值驱动体系，扎根于每一项业务过程中，通过员工调查来了解业务过程。2.就像公司的产品销售是采用客户定制的直销模式一样，设计和实施文化变革的方法也是如此，有一个直接的文化，也直接地进行沟通。3.按非传统的思维理解领导力，扔掉传统的商业书籍。4.以强调责任感的伦理文化代替责备的文化。要让从工厂到董事会的每个人都知道公司的成功存在于他们每个人的手中，要让所有员工都感受到公司的发展与每个人都息息相关。无论业绩增长还是下滑，公司的文化会使员工愿意继续留在戴尔。
