这样下来的结果往往会违背管理者的初衷：除了管理者本人，几乎所有员工都反对管理时尚带来的变革，因为按照管理时尚的要求，肯定会有成员的利益受到损害（但又不确定是哪些成员）。最后，管理者似乎也成了一种时尚—他们平均只在某个管理职位上待两年。
管理时尚为什么要求变革
上面提到管理时尚要求组织进行变革，这很容易理解。仅仅温和地对企业提供建议，管理者往往会怀疑它的可靠性，因为他们看过太多的一般性的、无懈可击的忠告和建议，他们需要的是与众不同的、颠覆传统的、快速见效的管理技巧。管理时尚制造者更能体会管理者的这种心理，同时也可以为自己留下退路。如果企业应用管理时尚没有取得预期效果，那是因为企业没有管理好应用管理时尚带来的变革，而不是管理时尚自身有问题。用一句流行的话来说，不是种子出了问题，而是土壤不好。
笔者收集到的一些数据确实是让人心痛的。汉默和钱皮（HammerChampy）研究发现，70%～80%的企业应用企业流程重组（BPR）都失败了。著名IT调查公司Gartner（该公司于1999年提出了CRM）报告称，55%的客户关系管理系统（CRM）以失败而告终。贝恩公司2001年对四百多家实施CRM的企业进行了调查，发现有五分之一的企业认为它们的CRM实际上损害了客户关系。即使如此，Meta公司调查发现美国CRM软件市场需求从2002年的200亿美元猛增到2003年的460亿美元。毫无疑问，管理时尚的制造者是这场运动的惟一赢家。
越来越多的企业应用越来越多的管理时尚并且导致越来越多的失败，以致有人开玩笑地说：“不应用管理时尚是等死，应用管理时尚是找死”，这种“飞蛾扑火、前赴后继”的现象确实使人哭笑不得。
管理者的正确认识
一流的企业自己超越自己，二流的企业自己超越别人，三流的企业让别人超越自己。那些被我们称为“榜样”的优秀企业，它们在最初起步的时候，往往是将最优秀企业的某些特长作为“标杆”进行学习和超越，而不是应用其他企业也在应用的管理时尚。笔者认为管理者应该按照以下四点对待管理时尚。
