变革固然要考虑周到，但是未来是难以完全遇见的，碰到哪些困难，需要哪些配套制度，提前考虑是必要的，但不能事无巨细，不分关键与否，发生的几率大小来规划，也是可怕的，会耽误变革的时机，影响变革的决心和勇气。这本身忽略了人在管理中的主观能动性和组织的自动修复功能。这也就是将适用于定点突破的操作手段用在了需要系统思考的规划上，将两者的适用范围边界混淆了。
换个角度看，经济学家哈耶克在深入阐述理性经济计划的诸多问题时，指出理性经济计划实际上无法维持理性，因为面临知识问题。没有任何权威拥有足够的信息和知识来作出最佳经济决定。简言之，市场是无法靠设计、计划和强制来建成的——无论这些规划在理论上多么正确，道义上多么有力，前景多么美好。
组织变革管理也是一样，需要靠看得见的手和无形的手来共同完成和形成，变革管理者的参与只是辅助和修正。每个人本能的驱动会比个别人理想的驱动创造更大的奇迹。所谓“人民群众创造历史，而不是英雄创造历史”。本能能够调动更多的人参与，而理想只是属于少数人。一个伟大的结果往往不是设计出来的，也不需要任何人来主宰，而是在千千万万的普通人参与的过程中逐步形成的。
的确，没有谁可以完全设计未来的实际将发生的管理、管理问题和全部解决方案。许许多多社会大变革的例证更加可以证实这点，中国改革开放从开始到今天，一直都在解决老问题，出现新问题中前进，十一届三中全会时中国的决策者也不可能预见二十多年来碰到的所有问题并且提出相应的配套法律制度解决，需要在前进中完善组织变革，这就是变革的规律。
三、在运用定点突破时局限于寻找改革的切入点，在细节上关注过多，强调“点”而忽略了“面”，缺乏整体感和方向感。
定点突破强调在执行中梳理错综复杂的问题，抓住关键的主要矛盾，在“点”上发力，全力牵引，整合资源，在取得“点”突破后加速推进变革，取得变革的高位势能和环境优势，同时使员工在心理上能够积极配合大势，深度参与变革，这是当定点突破运用得当的优势所在。运用不当时，就陷入无关大局的小事争论中，改革在大势上没有占据有利地势，总是纠缠于细枝末节性工作，找到一个又一个突破点，但是始终无法在变革的整体形势上获得根本性突破。B公司在变革的若干“点”上都陆续成功了，但是出现意外问题后，还依旧用“积极的惯性”去处理例外问题，陷入了“点”的解决，忽略了系统思考的价值。
