如何扫除企业变革的认知障碍
很多企业也充分的认识到变革对于员工的认知方面的障碍，可惜的是，企业却使用别人公司的案例和一些枯燥的数字来妄图唤醒员工对企业变革的认同。但是对于员工们来说，变革的案例显得太抽象和遥远。而数字呢？对于效益好的部门觉得批评和自己好像没有什么关系，业绩差的部门和员工则变得紧张和戒备，会一致的认为这是公司想“整”他们的一个美丽借口而已。
这时候让员工亲身经历真实的现实然后去思考去觉醒就显得非常重要了。因为只有亲身经历的事情，员工才会有更深的记忆，作出更有效的反应。
直接面对不满意的客户，是推倒认知障碍的一大利器。广东玉兔照明是一家非常骄傲的公司。虽然业绩没有并不是很好，市场份额也老是升不上去，但公司的销售人员依然认为自己的工作是一流的。东方电网是华南照明行业最大的客户，玉兔公司新的业务主管给这个企业的总经理打电话，询问他对玉兔照明销售人员的意见。他立刻极为不满的批评玉兔公司的销售没信用，不按时发货，商品的质量和设计也有问题。但销售人员总是找借口不改正。这个电话立刻引起了销售人员态度与行为的迅速转变。
如何克服资源缺乏的障碍
这里的关键点是找到“热点”——低投入，高产出的活动；以及“冷点”――高投入，低产出的活动。专业的管理人员首先思考两个问题：企业哪些活动消耗了最多的资源，但是对绩效的影响却很小？企业哪些活动对绩效有着最大的影响，但是资源供应不足？
试想一下饭店里的情形。客人在办理离店手续的高峰时间，客人在前台排起了长队，大门接待处的员工却无所事事。能不能把员工训练成多面手，在高峰时间可以承担出纳的一些工作？
如何激励你的“中央球”
所谓的“中央球”是指企业那些受人尊敬，有说服力，或是对企业关键资源有掌控能力的员工。东京环保局曾在90年代用短短2年从日本最差的环保机构转变为日本最好的环保机构。为了彻底改变24000名清洁人员的表现，局长史太一郎把希望寄托在63名区级主管的身上。
