但这并不是说，内驱型企业信息化就是一拍即合的。说ERP、CRM和SCM是企业既有管理手段的“译本”，这是一种相当粗略的比喻，而且即使是翻译，要达到“信、达、雅”境界是难乎其难的，“一名之立，旬月踌躇”的经历是常有的。不少时候，“原作者”看到“译文”时会哭笑不得。软件提供商与企业在最初的相见恨晚的感觉之后，可能会有冤家路窄的感觉。圈内有副用热门影片的片名联缀起来的对联：“没完没了ERP，不见不散项目组”，横批有两个：“一声叹息”和“有话好好说”。大量、反复的“磨合”工作必不可少，原因在于，对传统管理手段来说，管理信息化既是其“翻译版”，更是其“升级版”。对于成长性企业来说，信息化也是其“成长的烦恼”的一部分。
反过来，在某种意义上，其成长的全过程也是其信息化的全过程。
珠海天年的信息化过程提供了一个中国中小企业内驱型管理信息化的案例。
“做大”后的烦恼
珠海天年的前身是一家纺织企业（始建于1980年代中期）。但企业刚刚建立不久，这家企业就和众多的纺织企业一起体会到“好日子就要到头了”。要生存下去，企业必须找到具有竞争优势的产品。经过与多方合作，天年公司研制出来一种能促进、优化人体微循环的“功能纺织品”。
只有天真的创业者才会认为一种“好产品”必定给企业带来“好运气”。一种有竞争力的发明并不必然能转化成企业的竞争力。研究表明，一种产品的研发费用与产品市场化的费用，即样品与市场化产品的费用通常是1：100。做市场比做产品需要多得多的资源。天年的创始人之一，现任副总经理的刘俊认为，天年成功，固然与天年的发明直接相关，但天年之所以有今天，营销起到了至关重要的作用。
一般的企业只是制造产品，成功的企业则制造需求，并通过制造需求来创造源源不断的顾客。1996年，公司开始在各大商场设点，引进测量人体微循环的仪器，免费为潜在的顾客测量身体的微循环状况。
