在年度经营计划和财务预算质询的基础上，产生了公司级和部门级关键业绩指标、标准和权重，制作出业绩合同，并签署业绩合同。
考核激励
这个环节目的是：驱动目标达成的关键因素和过程控制方法是如何设定？
有了年度业绩合同，每个经理会制定月度（或季度）业绩计划，每个月（或每个季度）一次进行业绩评估，找到差异和原因，提出改进措施。半年的时侯，需要安排经理述职，每个经理要对半年来工作进展和业绩状况作出总结和分析，并对下半年提出整体计划，述职还有一个重要功能，就是评价干部，业绩非常差的经理有可能会被撤换。
绩效评估的结果，很多公司会进行2：7：1分布，也就是说有20％是业绩优秀的，会奖励，70％是基本满足要求的，10％是业绩较差的，其中的5％就会上黑名单，面临着被淘汰的可能。
管理报告
这个环节是为了清楚：公司价值是否真正实现了？
这个环节是公司重要的反馈机制，公司需要梳理管理流程和业务流程，并找到关键控制点，同时根据决策和控制的需要，设计出相应的管理表单，并在日常进行商务统计，填写管理表单，定期汇总，然后进行分析。
如果一个公司又很好的信息系统，这项工作可以依靠计算机系统辅助完成，会大大提高效率。不过，即使一个公司还没有建立起很好的IT系统，也应该梳理清楚管理和业务流程，即使用手工办法，也要将有关管理信息反馈上来，否则，企业的管理决策就没有了依据，纯粹是懵着打。
这个环节的薄弱使企业管理失控的重要原因，因为决策层对基层管理运行不能及时了解，造成严重的信息不对称，于是企业慢慢会失控。很多民营企业为什么规模小的时侯业绩很好，规模一大就非常危险，这是重要的原因。
以上谈到的四个环节构成的管理大循环，是一个闭环，年复一年，月复一月，日复一日地循环进行，然后企业在循环中再进行持续改进，企业就会比较稳定健康地运行，并不断提高。
