第3个习惯：设立相应的业务接口人员
如果没有一个理解IT的人员直接介入业务，作为CIO你如何才能真正理解业务的需求并管理用户的期望呢？他们一般叫做关系经理或信息系统业务代表，他们是IT实现业务功能的生命线。在很多公司，他们一般直接向CIO报告，也可以间接（有时是直接）和业务部门领导汇报。
在CapitalOneFinancial每个分部的主要业务线有一个BIO业务信息官，和负责业务和运作的领导一起工作。BIOs必须有两顶帽子，首先他必须是业务领域的熟手，能理解业务的需要，同时他必须明白技术如何影响业务。BIOs常常必须把他们业务对应的IT项目和工作按优先次序排序然后分配费用和项目进展的时间表。目标就是业务和IT无缝集成一致化。
IT业务伙伴是Avaya公司对IT矫正者的称呼。副总裁CIO麦克认为信息部门应该超越网络设备制造商角色，而从业务人员中寻找更多的人才充实IS部门，他希望吸引一些MBA。因为这样可以鼓舞更多的业务领域的人员加入，毕竟MBA也能够对技术充满热情。
第4个习惯：和业务领导共同确定IT项目
如果信息部门的领导没有和业务部门领导肩并肩的工作，那么IT和业务的方向矫正就是一句空话，停留在表层。
CapitalOne有一套完整流程从立项到核准来评审IT项目。项目来源两个方向，公司高层和业务单元。CIO把从公司上层来的指令交给每个对口业务部门，这些计划首先被给予资金支持，然后同时资金被分到业务线完成其他的技术预算。
CapitalOne的业务信息官和对口的业务部门一起工作决定那些项目能获得资金和项目进展时间表等问题。CIO和BIOs每月聚到一起作一个资源管理的评价，在那时检查大项目的进展状态。那些被评价为重要和优先的项目意味着对公司的IT和战略对接是刻不容缓的。在Schering-Plough公司DIOs会晤业务领导，区分IT项目的优先级，然后CIO和他的高级IT管理团队理顺所有项目的流程，决定那些项目需要加速，那些被推后。目的就是达到最大效率的利用资源，IT项目总体达到最大的商业影响力。
