同时，PC业务在IBM是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山竽”呢？柳传志表示：“我们研究认为，双方存在很大的优势互补空间，主要表现为三个方面。”
首先是成本优势互补。IBM的PC业务毛利率相当高，达24%，联想的毛利率却仅有14%。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：
第一，体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用。
第二，管理费用高。IBM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元，这里就有很大的压缩空间。
双方合作的第二个优势是采购。IBM在采购芯片、硬盘等方面有其优势，联想则在显示器方面有采购优势。这里又有一块利润空间。
第三个优势则是客户类型互补。IBM的PC部门此前受整体战略所限，其PC通常只卖给大客户而不卖给消费类客户；IBM主要做大客户，联想做中小企业和消费类企业更为擅长；IBM最好的产品是高端笔记本，联想则是台式机。“经过反复计算我们认为，确实能产生一大块利润空间。”柳传志分析说。
③给杨元庆打“预防针”
并购在双方的谈判中一点一滴地完成了。“并购有利可图，当然也有很多风险，其中最危险的一关就是整合，特别是业务整合与文化磨合。幸运的是，双方在很多方面存在互补，所以整合效果比预期要好。”柳传志说。
在他看来，双方的工作语言相通，即双方的业务水平属于同一层次。“这点极其重要，如果没有这个大前提，就谈不上后面的文化磨合。”
其次，柳传志还特别注意到，IBM的业务是全球性的，而联想的只是在中国，因此刚开始时双方不存在各地人员直接碰撞的问题。这与惠普和康柏合并时不同：惠普和康柏在中国各有1000多人，但合并后他们在中国只能留下1000人。
