总部与分部的功能分工是本着从上到下的原则进行的，先确定总部的功能，再确定分部的功能；先确定分部上级单位的功能，再确定分部下级单位的功能，依此类推。
从最一般的角度来说，总部和分部要按照“责任中心”来分配各自权力和责任范围，籍此形成集团公司内部层次清晰、分工明确的科学管控体系：
首先，集团总部作为母公司，是整个集团公司的决策中心（这里说的决策还包括资源配置和融资投资），要确保集团资产价值创造，对下属公司的行使出资人的权力和承担相应责任。
其次，集团内部具备法人资格的各子公司应当作为利润中心，他们要自主经营自负盈亏，以提高子公司的经营绩效为目标，确保集团公司所投入资产的投资收益情况良好。
再次，集团内那些不具备法人地位的分公司应当作为成本控制中心，他们要以降低成本提高效率为目标，全面加强其内部各项职能管理和流程管理，确保上级所下达的各项任务按基准完成。
其实，集团功能定位并不仅仅局限于总部和分部之间，在分部和分部的分部之间同样可以运用上面的原则（儿子不仅仅是老子的儿子，也是孙子的老子）。以下是某零售事业部内部的功能定位：
4、随需应变的集团功能定位
唯一不变的是变化。再现实的情况下，集团功能定位并非一成不变，永远以同样的面目示人，阿伦不可能永远二十五！
切记不能僵化地理解集团功能定位，用所谓的标准模型来套变动的现实情况，否则这样会沦落入教条主义的泥沼。
集团功能定位必须象IBM一样：随需应变。
首先，根据集团化进程的不同，集团功能定位常常也会有所不同。比如总部的功能未必在集团化的任何时候都同等重要，因此在不同的时期，总部具体功能设置的侧重点应有所差异。
下面是某成熟业务的总部与事业部功能分工：
其次，随着竞争和组织的发展，资源挖掘的深化，集团功能定位常常也会与时俱进。根据ConferenceBoard公司的调查，预测公司总部的功能未来将有以下的变化：
