当然，有些CIO无法成功实现转型。只有能够在管理核心运营上少花时间的CIO才能更好地从业务角度描述IT基础系统的表现，才能够多花时间利用IT创造真正的业务价值。
重构与业务负责人间的关系
效率高、条理性强的CIO所采取第一步，就是与业务负责人建立较强的关系。IT负责人现有的供给管理模式不利于CIO建立这种关系。在许多公司，IT部门的工作人员与业务部门一起讨论他们的要求，CIO则在大多时间里总体负责供给管理。现在需要扭转这种情况。
虽然有些CIO能够花时间与业务部门的负责人沟通，但是他们仍需要消化沟通效果。每一次讨论对他们来说都是对IT财务需求达成共识的机会。能够管理好需求的CIO会将IT举措和运营报告放在一边，因为他们知道给业务负责人无用的信息反而会增强他们对IT的反感。相反，他们会主动了解业务部门。高管层对他们所需的不同层面信息的想法各不相同，明智的CIO知道怎样从共同的财务角度去分析这种差别。
双方在沟通的过程中，CIO还应就如何利用技术促进业务部门的能力创新提供自己的见解。比如某家银行的CIO就定期与竞争对手银行的新聘雇员谈论有关技术和业务的话题，在商业情报方面做得很好。
建立一个负责技术监督的业务委员会
一些领先的公司解散了他们的技术委员(人员组成一般是业务经理和IT人员)，改由高管组成的委员会负责IT投资决策，因为他们发现技术委员会的作用有限。确实，业务部门的负责人通常会在技术委员会中安排自己的代表，这样不但影响了组织的连贯性，也会改变公司内部对IT的看法。
相反，有些公司会要求现有的高级管理委员会将技术问题列入日程。高级管理委员会能够迅速做出有效决定，随着他们对技术逐渐了解，他们将同样的决策流程应用到技术投资上。凡是设有这样委员会的公司，高管都不派代表开会，而是自己亲自参加；所有有关IT项目的决策都要通过该委员会批准。这样组织结构可以避免因多个委员会负责技术投资而出现问题(例如侵犯其他委员会的职权范围以及对IT问题的观点不一致)。
