明确IT业务领导人的工作日程
目前，在越来越多的公司中，IT已经成为业务不可分割的一部分，下一个IT目标就是要完善对IT需求的管理。负责IT需求管理的领导人应由哪些人来组成？这方面的领导人空缺需要CIO或是愿意应对该挑战的其他高管来填补。在有些公司，高管层已经能够确保公司从IT投资中获得更大的价值。其中，我们发现3个具有标志性的成功因素：
1.组织中主要的业务领导，包括CIO，必须理解IT成本和潜在投资的财务要求。
2.和IT相关的业务责任非常广泛。了解IT财务需求的管理人员，更愿意负责IT投资的价值创造。
3.业务负责人和IT负责人认真研究新技术投资是如何帮助一家公司提高生产效率、增强竞争力的。他们需要能帮助他们改善业务的创新举措。
对于许多公司来说，IT领导人的位子还是真空。CIO应该把这3个成功的标志看作机遇。通过担任领导职能，使其中一个方面或所有3个方面有所提高，CIO可以使公司获得更多的IT支出收益，同时为自身赢得信任，从而有机会领导更重要的工作。
从财务角度看待IT问题
在业务负责人参与技术投资决策的企业中，IT管理者不报告某一具体IT系统发挥功效所需的时间和人数。相反，他们从财务的角度报告IT成本。例如，某公司CIO将拟议中的新建IT系统所需的资本支出与公司分配给该部门的其他资本的比率和回报进行比较；另外一名CIO习惯将成本或投资归类到各项有形投资项目，如设备或人员，然后细化到各业务部门需要采取哪些变革可以降低成本或提高投资回报率。
还有一些公司，它们的CFO积极领导IT和业务部门改变信息技术的评估和衡量方式。精明的CIO会和CFO达成联盟，在全公司上下推动这些变革。
推动业务责任变革
大多数高管都认为业务部门的负责人积极参与IT投资日程的制定，有利于公司实现最大的投资回报率；但是让他们参与投资决策，而不让他们过多负责从新系统中获益，比较困难。麦肯锡2003年的调查显示，64%的CIO表示IT预算在年初就已确定了，因此它们不必和业务部门或其他部门竞争资源；68%的公司没有审计IT项目绩效的流程；还有14%的公司表示，他们目绩效的流程；还有14%的公司表示，他们虽然有实施后的设计流程，但审计结果没有与预算和奖金挂钩。
