遗憾的是，流程很难改变。因为组织边界一般是用来帮助现有流程运作的，它们会阻碍任何想要超越这些边界的新流程产生。当新的挑战要求员工或团队做出与以往的习惯行为不同的举措时，管理者需要将相关人员拉出现有的企业边界，而在一个新团队周围画上新的边界。新的团队边界能够帮助或促进新的团队工作方式，最终形成新的流程，也就是将投入转化为产出的新能力。
〖通过分拆来创造新能力〗
当企业的价值观使其不能将资源集中于创新事业时，就需要分拆出一个独立的新企业。大型企业一般不能随心所欲地将重要的财务和人力资源用于称雄小型的新兴市场；成本结构适合在高端市场竞争的企业也很难在低端市场盈利。当一项重要的破坏性创新需要一种完全不同的成本结构来获取利润和竞争优势，或当现有的商业机会不能够满足企业的增长需要，只有在这些时候，分拆才是必要的。
当旧的业务还处在顶峰时，就需要建立以新价值观为基础的新业务。例如：美林的零售经纪业务发展得很好，顾客服务的流程和价值观也很有效。然而，在线经纪业务作为一种破坏性创新已经显现出强劲增长的势头，但美林管理层的任何改变当前业务机制，以赢得下一代电子自助交易市场的尝试，都会损害到公司的短期盈利能力。为了在未来获得竞争优势，美林应该做的是设立另一个零售经纪公司，一个能够自由设置最优的流程、打造适合新型价值观的成本结构的公司。
分拆出来的公司应该有多大的独立性？最重要的一点是它不能为了资源而被迫与总公司的主要业务竞争。否则，由于价值观是进行重要性决策时所依据的标准，不符合公司主流价值观的项目总是被放在最次要的地位。分拆出来的企业在资源配置流程上的独立性要比办公地点的独立性重要得多。
正是因为流程和价值观，尤其是资源配置流程的重要作用，在我们的研究中，还从未见过任何一个企业能在缺少CEO的积极推动与亲自监督的情况下，在改变公司主流价值观方面取得成功。只有CEO才能保证分拆出来的新公司能够得到所需要的资源，并能自主创建应对新挑战所需的流程和价值观。如果CEO把分拆当作消除个人职业进程中破坏性威胁的一种手段，结果一定会失败。
