然而，如果企业的资源是并购的主要原因的话，将其整合进母公司就大有意义——主要是将并购来的员工、产品、技术和客户融合进母公司的流程，用以加强母公司的现有能力。
1984年，IBM收购了一家名叫罗尔姆（Rolm）的公司。罗尔姆并不具备什么IBM缺少的资源，但它的过人之处在于开发PBX电话交换机产品及为其寻找新市场的流程。1987年，IBM决定将罗尔姆完全整合进自己的公司架构，但不久就发现了这个决定有多么愚蠢。将罗尔姆的产品、客户等资源融入IBM适合大型计算机的流程中，使得罗尔姆的业务严重下滑。整合罗尔姆的决定事实上破坏了这笔并购交易的真正价值。如果IBM把自己巨大资源的一部分融入罗尔姆的流程和价值观中，那会有多么不同的结果！
与IBM相反，思科的并购一向效果不错，这是因为思科正确处理了相关的资源、流程和价值观。从1993年到1997年间，思科的大部分并购对象都是成立不到两年的创业小公司，这些小公司的市场价值主要来源于其资源，尤其是它们的工程师和产品。思科拥有一套明确的、成熟的程序，能够将这些资源融合进母公司的流程和系统中；思科还有精心设计的一套方法，使被并购企业的工程师们愉快地为思科工作。在整合过程中，思科抛弃掉所有随并购而来的流程和价值观，因为这些不是思科所需要的。当思科偶尔收购大一些的、更加成熟的公司时，思科就不去整合，而是让这些企业业务独立，并为它们注入更多资源，以促进其更快地发展。
〖在企业内部创造新能力〗
在企业内部创造新能力的成功率同样很低。表面看来，通过组合现有资源来改善企业的能力相对比较简单：可以雇用具有新技巧的员工、取得技术的特许使用权、吸收金融资本，以及购买产品线、品牌和资讯等。但在多数情况下，这些新资源被放进了原有的旧流程中，其结果与从前自然也没有多大不同。例如：20世纪七八十年代，丰田公司并没有大量投资于先进的制造或信息处理技术等资源上，但却凭借在开发、生产和供应链流程方面的创新，颠覆了世界汽车工业的原有格局。而通用汽车的应对策略是：投资近600亿美元于降低成本和提高产量的自动化设备等制造性资源上。但是，将尖端的技术用于陈旧的流程，并没能使通用汽车的业绩有什么提高，因为一个企业的能力是存在于流程和价值观中的，是这些流程和价值观决定了怎样去组合那些可以被买到的资源，从而创造价值。
