依据项目管理惯例，最佳的开始便是了解整个项目的合约内容。而通过了解合约书的内容重新建立这一项目的计划，可以让自己有一个全面的项目视野以便开展后续工作。从合约中，可以清楚而全面地了解：项目的交付物和时间线，客、我双方的责任和义务，财务的安排，公司在法律、赔偿上的责任条款和一切项目有关细节。
其次是划分客、我双方的责任，建立项目视野。
从合约内容中把整个项目的范围和最终交付物编列出来后，利用WBS把有关项目的阶段（phase）、步骤（steps）、活动（activities）、工作（tasks）等整列出来。再从客、我双方的责任中分辨哪些工作是我们公司应该处理的，哪些工作是客户应该处理的。完成后便有一个尽管初步但是十分清晰的视野。
第三步是召集业务代表和客户方面的项目代表，确认项目进度。
一个项目的进度除了项目经理外，最清楚人员便莫过于是业务代表和客户的项目代表了。当项目的视野建立后，余下来最重要的便是跟客户和业务代表确认这个项目视野。为节省时间，大家最好一起回顾项目的范围和合约的内容，比如从业务代表口中知道过去六个月的工作进度包括把有关采购单发出，软件已经开始让分包商进行修改等等。
这一套流程进行下来，暴露了不少问题，都是前一阶段遗留下来的：在范围和合约内容回顾的过程中，最终交付物和项目阶段划分比较容易达成共识，因为这是在合约中很明确地建立起来的。但合约中并没有把细节和合约范围以外的事情明确地表明出来，所以当讨论到项目的步骤、活动、工作和责任的时候，分歧开始越来越大。一些本应该是客户自己处理的事情，最后也变成是项目的范围之一。
于是，我又和业务代表和客户代表经过了一段时间的甄别、区分、确认乃至唇枪舌战……当终于把整个项目理出一个具体的视野和工作大纲（并不是计划）时，双方心里都清楚的意识到了一点：在剩余的时间里绝对没有办法能够如期把项目完成。
