1987年以前，联想采用的是“平底快船”的管理模式，强调快速反应，快速决策。这种模式的实质是在公司人员少、部门少的情况下，人员和部门一专多能，权力高度集中。
1988年联想集团提出和实施海外发展战略，他们提出了新的组织结构——“大船结构”管理模式。其特点是“集中指挥，分工协作”。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一指令。
90年代初，中国计算机产业被迫参加到世界计算机工业在中国市场的激烈竞争中。联想历史上第三种管理模式——“舰队结构”应运而生，即采用事业部制，强调集权与分权相结合，事业部对产供销各环节统一管理，享有经营决策权、财务支配和人事管理权。
1997年开始，北京联想和香港联想整合，成立联想集团有限公司，原来的十几种业务并成联想电脑公司、联想科技发展公司等六大子公司。
结构与战略上的不断调整，使联想实力逐步增强，他们奉行从市场出发，服务至上的原则，逐步进军制造业，不断以技术赢得未来，具备了出色的整机设计能力，巩固了在计算机领域的多元化发展。
4．2联想集团的EOS适应水平分析
从EOS的分析角度来看，联想外部环境复杂而多变，不利因素以技术和竞争最为显著。但联想对环境很敏感，由于采用了集权与分权相结合的战略，组织的分歧较少，团队精神和良好的内部控制能力更是发挥了积极的作用。随着联想逐步走向成熟，其决策的适应性、整体性已经有了很大提高，尤其是进入高科技研发阶段以来，联想的决策已具有很强的前瞻性和主动性，这都为其实现较高的EOS水平奠定了基础。在以上定性分析的基础之上，本文仍用7分制对联想的29个EOS变量予以赋值，得到分值表如下：
指标V1V2V3V4V5V6V7V8V9V10V11V12V13V14
65654555452466
V15V16V17V18V19V20V21V22V23V24V25V26V27V28V29
