因此，作业效益意味着，任何能让企业更充分利用资源的作业，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。反过来说，策略性定位意味着，企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的活动。
[作业效益正在成为桎梏]
作业效益的差异，是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。
这里要涉及到一个概念——生产力疆界。试着去想像一个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力疆界（productivityfrontier），把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力疆界的概念可以应用在个别活动，也能用在如订货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企业改善作业效益，它就向着该区域移动。向生产力疆界进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。
整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是作业效益上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。
生产力疆界在有新技术和新管理方法或新材料问世后，整个区域会向外推移。互联网重新定义了销售作业上的生产力疆界，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的精简生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。
至少在过去10年间，经理人满脑子都在思考如何改善作业效益。通过类似全面品管、时间竞争、标竿学习等计划，经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客户满意度，并达到最佳表现。为了不落在生产力疆界的变动之后，经理人又在拥抱持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型组织。
