如果这家工厂濒临倒闭，其实，并非因为管理者和工人不努力，而是所有的努力偏离了获利这个根本的目标。
那么基层管理者和员工的努力为什么不能在企业目标上形成正向积累呢？按照科学的分析，除了目标导向偏离获利的原因以外，还有就是因为企业作为一个系统，它的各个要素和各个环节之间存在依赖性和波动性。企业组织应当被看作一种流程和链条，单个管理者或员工对组织目标的贡献在很大程度上受到其他岗位员工表现的制约。每个环节的波动有正向的，也有负向的，但由于存在相互依赖性，使得正向的贡献不能积累，而负向的贡献反而逐渐积累。就像是一列行进的队列，中间的人想走快一点是不行的，他受到前面的人的制约，而队列中任何人的减速和拖延都会被积累起来，最终使队列越拉越长，使整个队列的行进速度减慢。从整个队列的行进速度来看，它取决于走得最慢的人。类似的，从整个组织的产出来看，取决于最薄弱的环节或链条。这样的环节和链条，称为“瓶颈”，或称为系统的约束。
解决之道
这样突破创造力瓶颈
如果我们承认企业的目标就是获利。那么，获利以及应当围绕获利来分解企业目标的观点给了我们什么启示呢？
启示之一，在商言商。企业是功利组织，办企业就是为了获利。获利是企业一切活动的最终目标。至于为谁获利，为谁才能促使企业更多、更持久地获利，那是另一个问题。一些高技术企业在新产品开发上一直存在是市场导向还是技术导向的争论，其实这场争论应当统一到获利导向这个目标上来。为什么在所有企业的组织图上，Ｒ＆Ｄ部门都排在边上？可见技术是重要的，但不是目标。
启示之二，把手段与目标搞清楚。有些企业一味追求做大，一味追求市场份额，但企业做大是不是根本的目标？大而无利，谁把这样的企业放在眼里？企业真正要的是大而获利丰厚，从而做大就成了手段，它是确保长期利润和现金来源的手段。
