第一台阶，难度最小，对现有管理岗位的工作进行规范化；第二台阶，难度中等，在组织变革中对管理岗位的工作进行规范化；第三台阶，难度较大，在流程再造和组织变革中对管理岗位的工作进行规范化。
企业开展管理规范化的一个前提是必须要有“管理操作规范”。因为操作化是规范化的前提，而理论本身不可操作，管理理论与管理实践之间存在一条鸿沟——“理论是灰色的，而实践之树常青”。这条鸿沟要用“水泥”去弥合，那“水泥”就是表达清晰的形成文本的管理操作规范。
管理操作规范不能停留于理论，因为理论抽象，而应该是理论的操作化，要落到实处；也不能局限于经验，因为经验狭隘，而应该是经验的升华，要普遍适用。
管理操作规范的操作性体现在流程上，大流程套小流程，最终落实在具体方法上——第一步，第二步，第三步，等等；规范性体现在普遍适用性和最优性上，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法。
在管理规范化过程中，企业管理者可以先使用《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》文本。这套文本基本涵盖了企业管理的各个领域，各级各类管理者都能找到自己所需要的文本，包括：《战略管理操作规范》，《市场营销管理操作规范》，《生产作业管理操作规范》，《新产品开发管理操作规范》，《财务管理操作规范》，《人力资源管理操作规范》，《管理决策操作规范》。
《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》之类文本虽然现成而方便，但讲的是共性，讲的是一般，是通用的“管理圆规”。所以，企业管理者还要依靠自身力量或者借助“外脑”，针对自己企业的个性和特殊情况对症下药，量身定制每个管理岗位的管理操作规范手册——专用的“管理圆规”。
五、努力实现管理规范化
世界500强强在哪里？强在管理规范化。世界500强，诸如沃尔玛、通用电气、微软、花旗银行、IBM等等，它们家家都有管理操作规范文本，这些文本少则几百页，多则数千页。战略、市场营销、生产作业、新产品开发、财务、人力资源、决策等，管理工作基本都规范化了，极大部分管理工作由于规范化而成为常规，有条不紊，省力高效。
