在企业组织层面，管理规范化能够：一，克服组织的“无政府主义”和失控状态，减少岗位之间的摩擦、推诿、扯皮；二，建立组织积累管理知识的平台，形成组织学习能力；三，奠定组织使用ERP、CRM等管理信息系统的基础。
总之，管理规范化通过在个人和组织两个层面发挥作用，带领企业走出“花钱买教训”的黑洞，提高企业效益，增加利润和附加价值，达成企业价值最大化。
三、管理规范化的内在依据
管理工作错综复杂，甚至瞬息万变，可能对其规范化吗？
只要是重复性的工作，不管是个体重复性的工作还是群体重复性的工作，就都可以而且应该规范化。人们吃饭是重复性的“工作”，工具、动作、姿势等等就都规范化了。
各个层次的管理者的管理工作都包含重复性因而可以规范化的成分。基层主管的管理工作绝大部分是可以规范化的，中层经理的管理工作大部分是可以规范化的，高层管理人员董事长、CEO、总经理、CXO、总监等等的管理工作相当部分也是可以规范化的，像战略管理，在相当程度上就是可以规范化的。
例外总是存在的。极大部分管理工作由于规范化而成为常规，例外自然就很少了，这样才能游刃有余地处理突发事件及危机，应对混沌和模糊，适应环境变化，主动变革，积极创新。如果没有规范化，当然就无所谓例外了——因为事事都是例外，而例外需要管理者耗费大量时间和精力专门处理，在这种情况下，管理者成天忙于“救火”，疲于奔命，哪有时间和精力去创新呢？
总之，规范化与创新不是此长彼消的关系，规范化是创新的条件，规范化与创新完全可以同步发展。规范化是一个相对稳定、不断完善的动态过程。昨天的创新，我们今天把它规范化，以便今天创新；今天的创新，我们明天把它规范化，以便明天创新。
四、管理规范化的做法
企业开展管理规范化有三个层次或者说三个台阶的做法，企业的最高负责人可以根据企业的情况和自己的愿望从中选择。
