其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。宗庆后说：“原料商为什么帮我？就是因为我有市场。”沃尔玛和宝洁的供应链协同管理模式（协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forecasting界称道，但其基础，是沃尔玛强大的分销能力和宝洁强大的产品品牌。企业要在自己占有优势的价值活动中不断投入，不断创新，才能成为价值链上主动的一方。
其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。这些年，我们看到不少企业的失败，不是它们自己真的不行了，而是供应链出了问题，由于种种原因，关键性的合作方不愿意再跟它们合作下去，或者突然以很大力度转而支持其竞争对手，或者合作方本身出现了严重问题。
其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。
价值链持续之本
近几年，价值链、供应链、现代物流管理在中国也十分兴旺。但是，其中的问题也很值得深思。在今年“3.15”活动前后，我注意到这样两个例子。
一个是国美和格力的冲突。今年2月，成都国美和成都格力爆发争端，起因是国美在没有提前通知格力的情况下，突然对所售的格力空调大幅降价。格力表示，国美的行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。争执不下，格力撤除了成都的6家国美卖场。这场有关价格制定权的风波愈演愈烈，以至国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。格力方面的态度则很坚决：如果有违格力自身的营销规则，格力宁愿退出。以北京地区为例，格力拥有着1200多家经销商，因此决不会舍弃上千家经销商而迎合国美。2003年年度，格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美等大卖场的销售额不过10%.另一个，是广州12个楼盘被省技术监督局抽样检测“钢筋水泥不合格”，引发楼市的不小震荡。钢筋水泥由施工单位采购，生产厂家均有合格证，施工质量经过监理公司监理，这一链条似乎无懈可击，但最后却出现严重的问题，最终是消费者和发展商受害。
