慎用“80/20法则”

　　现实中常见的销售人员业绩贡献的分布尤为符合“80/20法则”描述的情况。仔细分析，却发现这是“马太效应”的结果，根本无须人为刻意调控。例如：某汽车销售公司的老总在谈及此事，发现实际上成功的销售人员得到了更多的内部支持机会，这就是每当有新客户找到公司老总、副总或其他非销售人员，表示了自己准备购车的愿望时，他们往往倾向于将新客户介绍给优秀业务员，这在无形中却增加了他们的锻炼机会，使其成为关键的20%。从公司的角度看，这实际上是一种长短期权衡选择，它以牺牲普通业务员长期锻炼机会为代价，换取公司短期销售成功率的提升！另外，考虑到人与人之间的关键与非关键差距的存在，才有可能产生心理动力，一旦公司只留下其中的关键业务员，而将其余的非关键业务员淘汰，可能会发现随着参照对象的消失，留下的20%关键业务员，在积极性、主动性、自我感觉、最终业绩等方面，均难以维持原先所能达到的水准。

　　根据以上讨论，关于“80/20法则”，在使用中必须注意这样两点，其一，要以符合一定的前提假设为先决条件。例如：当企业面对无知或信息不完全的情况时，通常很难确定关键环节，此时即使存在关键环节，亦只能全面试探，否则将会遗漏真正的关键工作。确定关键因素所依据的往往是某一时点、断面或过去的数据，考虑关键与非关键要素的动态变化，以这些数据指导未来调控往往不太适用。其二，将20%与80%看成是一个整体。在战场上有“一将成名万骨枯”之说，在管理中关键的20%可能是在非关键的80%滋养下才成功的。所以，更为合适的做法也许是，在重视20%关键工作的同时关注80%非关键工作，在保持关键与非关键的差异张力的前提下提升整个系统的水平，也就是从20%入手，带动其余的80%，这才是整体协同发展之道。