门对门快递公司的创始人小仓昌男先生（现大和福祉财团理事长）断言：“经营就是推理。”1976年，时任大和运输公司总经理的小仓先生进军门对门快递事业。在这之前，市场上只有邮局才承接个人小件邮递业务，因为事先无法了解何时、何地的某家人要送东西，送到哪里也不确定，不仅无法把握市场需求，而且对于民营企业来说也很难进行收支核算……。小仓先生对此“常识”则持怀疑态度。他顶着董事们的反对意见，思考出了一套门对门的快递体系，“宅急便”由此问世。这可谓是“经营就是推理”的充分体现。
支流引导成功
第三个特点，很多优秀企业最高层经营者在职业生涯中有过“支流的经历”。
日本企业大多采取“精英”人事制度，高级管理人员多是从总公司内部的优秀员工中选拔。由于这种选拔是通过长期鉴定的结果，在公司内部比较有说服力。但是，通过这样选拔出来的经营者往往缺乏从外部客观看待公司的能力。而那些有支流经历的经营者，由于有在公司分支机构工作的经验，他们可以从外部对公司进行客观的观察，因此能够冷静地分析公司的真实情况，往往比一直踏着公司主流按部就班升迁起来的人更能促成改革的成功。佳能公司的现任总经理御手洗富士夫先生就是良好的例证。
富士夫先生在进入公司的第五年，即1966年，被派往美国（1979年任总经理），在那里一直工作了二十三年，度过了职业生涯的大半。在美国期间所获得的“支流”经验在他就任总经理后发挥了巨大的作用。富士夫先生说：“我刚回总部时，的确感到公司存在着一些不合理的地方。如果一直在日本总部工作的话，可能就不会觉得有何不妥了。”他先从清理无收益业务入手。即使销售额下降，也要确保企业盈利——在这种思想的强烈坚持下，佳能公司撤出了电脑、文机处理机、FLC显示器市场。虽然损失了总计734亿日元的销售额，但减少了262亿日元的赤字，公司一跃成为盈利企业。
