与热热闹闹的中国营销相比，跨国公司的做法为何与中国企业迥然不同？
跨国公司：或规模，或创新
以规模经济取胜的跨国大企业一般是两头硬：一头抓营销，一头抓采购。参与无差异产品市场的竞争，有规模的大企业往往要靠降低采购成本来取胜。跨国公司负责采购的一般都是公司副总裁。而国内还没有意识到采购的重要，至少在制度上没有体现对这一块的重视。
当在规模上无法取胜，采购成本也无法降下来的时候，那些中等规模的企业则通常把关注点放在产品创新上。通过产品创新，企业可以得到20%～30%的利润，而加工生产，则通常只可以得3%～5%的利润，而且这一块的市场竞争激烈，利润空间还会不断缩小。企业如果想挣高利润，规模又不大，产品就必须创新。
中国大企业：成本之后的苍白
与跨国公司恰恰相反，现阶段中国那些具备规模的企业大多数把精力放在了销售渠道建设和市场宣传两个环节，而基本上放弃了产品创新，同时也没有专人从事竞争战略与策略的分析。中国企业在宣传与渠道上做得非常好，几乎到了登峰造极的程度，但现在已经呈现出后劲不足的疲态。这样问题就来了，将来怎么办？渠道就像马路一样，只是一个条件，它最终要跑车的，路上没有车是不行的！营销前端这些工作是为产品去服务的，一旦放弃产品创新，我们的产品就会停留于抄袭与模仿。这样形成的所谓低成本运营状态，最后只会带来低利润。而低利润又导致了创新乏力；同时低成本也成了其它国家反倾销的理由。于是一天到晚打价格战，内战内行，外战外行。
中型企业：难耐“非主流”寂寞
与中国大公司相比，那些不具备规模经济的企业，也没有在产品创新和差异化上下功夫，还是努力争取变成大企业，走产品无差异之路。现在还是中等规模的跨国企业，往往就维持在一个适度的规模，走产品差异来赢得市场，这样成功的企业很多，如：宝马、奔驰。但中国的中等规模企业就是不愿意停留在中等规模的市场上，还是玩命地做大。而只要一做大，就没有差异。适度规模与次主流市场是对应的，但中国企业守不住这份寂寞，因而很难做强。康师傅方便面当初就是这样先走次主流市场，以之为立足点，切入点。刚进来时是一个次主流市场，等到大到一定程度就变成了主流市场了。
