以擅长发挥一线员工激情著称的丰田，曾从1951年起推行合理化建议制度，当年发动职工只得到了1831条建议，到1976年达到46.3万条，平均每个职工提出建议10条以上。公司对建议者发给高额奖金，刺激员工的激情与快感。
除此之外，丰田甚至把自己的目标定位为“活力清爽”，意思是，丰田的汽车既要富于动感，同时又要有鲜明的个性特点。
这种策略似乎蛮有效果，以新形象露面的凌志车在去年秋天的东京车展上掀起了第一轮热潮，随后，又在中国掀起热潮。当时登场亮相的两辆概念车外形圆滑，而汽车横梁则位于车大灯下方的散热格栅上——这与豪华汽车的传统设计大不一样。
这就是丰田的毒性。
联想缺乏毒性了吗？
和丰田类似，中国的IT巨头联想也建立一个塑料样品实验室。
但是，和丰田不同的是，随着公司的壮大，联想正在丧失激情。
2001年4月，杨元庆从柳传志手中接棒执掌联想时曾是跃跃欲试、意气风发，许诺5年内将联想做到500亿元人民币。在2000年，联想在中国市场的年销售收入就已经达到了22亿美元；2003年，联想总体营业额达231.76亿港元，同比增长14.5%。三年过去后，联想仍然面临增长瓶颈。
抛开战略因素，从企业文化层面上看，联想似乎也走进一个process误区，而平衡木的另一端，在passion建设上，却是收效甚微。
先看看联想价值观所强调的“做事三原则”：有规定按规定；规定不合理先按规定办并提出修改意见；没有规定在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。
这是一个不赞成冒险和犯错的做事文化。
联想在激发员工“热情”上，又有什么高明的措施？
联想有一个“高级人才的六个标准”：
一是共同信念和价值观标准。
二是忠诚与牺牲精神。
三是审时度势，独当一面的指挥能力。
