防患于未然
但不管危机处理怎么出色，高管“投敌”对公司都意味着一种损失。
茅博励认为，高管“投敌”一定程度上是可以预防的。“考虑到高管投敌许多是到竞争对手那里获得更大的职业增长空间，企业可以给予高管更有挑战性的工作、更多的职责。”茅博励说。企业自身也要有成长性和发展性，并让高管感受到未来的广阔空间。
其次，设计一种跟得上市场发展的激励机制，比如业绩为基础的薪酬体系、股票或者股权等。“不仅薪酬与竞争对手相比有竞争力，而且还利于公司留住高管”。比如，与其每年赠给高管200份的股权，不如在高管服务满5年后给他1000份，倘若高管中途离开便得不到一份股权。
再次，在高管职业培训上胜过竞争对手。内容包括定期培养高管的领导力，为高管配备经理人教练等。有些公司还与其他公司建立了CEO或者高管网络，让高管们有更好的学习交流机会。
最后，茅博励建议企业在与高管的劳动合同上使用一些技巧，避免高管“投敌”。比如与高管签定同业竞止合同，规定离职后两年内不能加入竞争对手；高管离开不能带走关键客户；如果一定要加入竞争对手，合同规定竞争对手要给高管前公司一定数量的赔偿，相当于运动员的转会费等.
知识型公司更要谨防高管投敌
《财经时报》：相对于普通员工来说，高管的职业期望与普通员工有什么不同？
黄世友：高管待遇比较好，已经超越了生理、安全的需要，相应对工资、福利并不十分在意。但在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈，相应地企业要为高管提供获得奖励、发展和荣誉的机会。
《财经时报》：有什么征兆可以判断高管的离职倾向？
茅博励：有一些，但都不能确定。比如高管与上下级的交流突然减少，更喜欢观察别人，更加依赖别人完成工作。
《财经时报》：高管“投敌”对什么行业的企业影响最大？
