“用IT去做零售业”这一经营理念，虽然不是现代零售商经营理念的全部，但至少是其中重要的一部分。
自从引入连锁经营模式，中国的零售商就意识到，必须用计算机去管理。虽然当时计算机设备还很昂贵，但还是不惜重金去开发其认为所需要的管理信息系统。因为几乎所有的企业管理者都把“应用信息技术，提高管理水平”作为现代企业管理的一个信条。十几年过去了，系统几度淘汰、升级，但结果是这些系统并没有使企业的管理水平有一个飞跃式的提高。以至于麦肯锡那些顾问大师们还在不断地去告诫中国的零售商们“要练内功”。
投资没有得到预期的效果，错在哪里呢？我们不得不痛苦地承认，是我们把事情想错了和做错了。想错了，错在认为用了计算机，管理水平会自然而然地提高；而做错了，错在我们把计算机只是看作一个工具，而没有去想如何用IT去做零售业。
用IT去做零售业，可以说是信息技术出现后，在零售业繁衍出的一个新的经营理念。而这一新的经营理念，使传统零售业某些管理经营方式得到了彻底改变。例如，在我国零售业目前面临的最大的问题之一，就是缺少人才，特别是缺少合格的店长。为了解决这一难题，许多企业办起了培训学院或学校，自己培训店长。其培训之严格，不亚于正规部队的训练，目的是希望这些店长到了工作岗位上也能“步调一致”。但结果却是依然觉得缺少合格的店长。我曾和一个美国零售业朋友讨论这个问题，他说，在美国一个拥有2000家店铺的零售商，要想找到2000个合格的店长也是不可能的。那这些零售商怎样经营呢？这就提出了用IT如何去做零售业的问题。他们把一个店长应该做的工作，都固化在店长使用的系统中，每个店长只需按照系统规定的流程规范去做，80%的工作就完成了，所以企业对每个店长的依赖性并不高。另一方面，如果某个店长有一个好的创意，总部就会通过网络复制到2000个店长的系统中去，2000个店同时执行。从这个角度上说，每个店又是由2000个店长在同时经营。美国人用信息技术创造了一个新经营方式：用系统去经营。而我们却仍然沿用着师傅带徒弟的方式。这就是用IT去做零售业和用传统观念去做零售业的区别。
