在国资委“扁平化令旗”的挥动下，中央企业纷纷进行瘦身行动，减少企业管理层次。我们姑且不去对这种“统一”的做法进行过多的评论，但有一点是可以肯定的也是具有建设性意义的。那就是国资委在试图通过明确央企战略定位、优化组织结构与强化内部管控，来医治央企普遍存在的“战略迷失”、“组织臃肿”与“管理失控”三大病症，提高中央企业的核心竞争力，打造国际级的大型企业集团。自然，对这一政策的执行者——央企来讲，要想实现扁平化管理的目标，必须跨越战略定位、组织优化与内部管控这三道坎。实际上，这三道坎不仅仅是中央企业没有跨越的，对于广大民营企业集团而言，亦如此。
战略定位——扁平化管理的前提
扁平化从战略层面上讲，就是企业集团“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强”。目前，央企普遍存在经营范围分散，管理层次过多的问题。有的企业经营范围从高科技的集成电路到海洋食品的生产，再到照明设备等等，涉猎十几个甚至几十个行业，而这些企业又按地域或原有的行政划分隶属于各个子公司、孙公司或重孙公司，形成了一些央企管理层次多达五层以上。也难怪一个央企的老总在上任时惊叹，“怎么摆在面前的几百亿元资产，突然又找不到了，好像泥牛入海”。
这一问题不仅我国企业存在，同样像“通用电气”、“三星”、“现代”等优秀企业也都经历了“选择”与“集中”的过程。韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业，必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星集团最终将核心业务定位在电子、金融服务和贸易，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务，出售或取消了28家子公司，使子公司减少到45家。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就摆在了面前。因此，一个现实、可行、明确的战略定位就成为扁平化的基本前提。否则，扁平化将会失去具体的指向，而仅仅是“形式上”的扁平化，最终是“舍本逐末”。
