纵观央企当前的战略定位，不论是“三位一体”还是“四位一体”，大多数央企都将目光聚集到高科技、医药、能源与金融等领域，“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，这些领域的高成长性决定了企业进入的选择。但是，在战略定位过程中的另外一个重要因素就是“企业资源”，如果离开了这一点，企业的战略定位只能称得上是“横空出世”或“无源之水”了。“战略定位虚置”就是伴随着这种“趋同”而出现的，有战略而无承载战略的实体（战略业务单位）成为央企在战略定位后的尴尬，通常企业战略只能是“镜中花”、“水中月”。
这种“趋同”和“虚置”直接导致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判断的标准，无法回答“选择什么”与“集中什么”的问题。更有甚者是，企业选择了不该选择的，剥离了不该剥离的，结果企业业绩下滑，扁平化也就不了了之。解决这一问题的关键在于对“战略业务单元”的判断上，即将企业的业务进行明确分类，确定哪些业务作为战略性业务而非一般性业务，哪些业务是可以培养成战略性业务的，哪些业务是需要退出和剥离的。据此，进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序进行。
组织优化——扁平化管理的保证
扁平化从组织层面上讲，就是企业集团组织变革和内部权责的配置过程。目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。
首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司（事业部）的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司（事业部）的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。
