面对上述矛盾，Donald教授提出，企业可以制定专门的市场细分战略。虽然在同一时间针对同一目标消费群体的特定细分市场上，三者无法兼得，但企业可以针对同一产品的不同顾客群体作出市场细分———比如在新客户市场这块，企业会因短期投入较大而暂时无法赢利，但当新客户市场得以巩固后，赢利就会在望；相反，在老顾客市场上，企业可以较快较多地赢利。企业应该平衡这两个细分市场的关系，针对不同的细分市场采取有的放矢的行动。
Celene与Ducon之争
接下来，Donald教授为大家介绍了一个案例：
无敌塑料公司的销售主管杰瑞·罗伯兹正在准备公司主打产品Celene下年度的营销计划。Celene是一种新型的高性能塑料产品，唯一能与之抗衡的是三河公司生产的Ducon。三河公司财力雄厚，是一家大型的多元化企业，规模比无敌塑料公司大很多。
Celene与Ducon在汽车、电器、管道和五金等许多行业中都有潜在客户。比如在汽车行业中，一些对材料强度要求不高的领域，就存在着用塑料替代铝、锌的商机；再如管道和五金业中，由于黄铜和紫铜资源的严重匮乏，制造商正在积极寻找替代品。
竞争对手Ducon比Celene早两年投放市场，每原来磅售价为1美元。为了与Celene竞争，三河公司后来将售价降到了0.75美元。据估计，未来3年内美国市场对Celene和Ducon的市场总需求还将以每年平均30%的速度递增。
与此同时，其他新兴公司的塑料产品也渴望进入这一市场，它们的价格更低廉，如ABS塑料是每磅0.37美元，Nory塑料的性能与Celene相近，但更容易降解，且价格比Celene低20%。
从漫天撒网到有的放矢
Donald教授问学员：“你们认为案例中的塑料产品处于生命周期的哪个阶段？”
有学员回答说是快速成长期，“因为导入期已经结束了，现在有两家竞争对手，竞争环境发生了很大变化。”有的学员则认为是市场动荡期，“由于新产品、新公司的进入，市场竞争加剧、不确定性加强，市场中出现很多条条块块，存在很多细分市场，这些可看作是动荡期的特征之一。”
