其次是作为企业人力资源的各级管理者和员工。企业成功了，他们理所当然的水涨船高，相应的分享相应的利益。和创业者一样，为了保住他们的既得利益，他们开始有意无意的经营自己的利益生态圈。当年的团队、激情在利益面前被迅速的瓦解、分化并转换为对各自利益守换的激情。那些卓越团队的成功动力和力量并没有凭空消失，而是变化为另一种相当的力量形式。
第三是资源的拥有者，他们拥有着企业发展必须的各种非正式的资源。比如拥有着政府资源的地方政治利益集团、拥有着渠道、技术等的价值链内其他相关企业和合作伙伴等。各类各色的利益相关者开始抢占滩头，划分利益范围，并形成自己的力量。
如此诸多的利益相关者，在一起形成犬牙交错的利益网络。大家互相牵制，谁也耐和不了谁，虽不时有人占据上风，却不能形成绝对的优势来主导企业的发展。各种以人为中介和主导的资源，就这样被搁置了下来，无以体现其价值。
企业中各种奇怪的现象，也因此而逐渐多了起来。同时出现的还有许多“并发症”之类的问题，比如执行没有力度，战略要么没有、要么朝令夕改等等。各种问题利益的最终对抗最终表现为企业的散、乱、盲、慌等类人化企业人格。
许多的咨询专家和初入职场的人，可能会发现许多的问题。归结为战略、企业文化、执行力不够等，听着很好，但为什么最终却会实行不下去。归根结底，是没有找准根本的主要原因和矛盾。
笔者以为，所有的问题归根结底在于人，而人的问题又最终源于利益相关者的利益结构治理上。只有从根本上厘清了利益相关者权益的问题，才能使企业重新焕发活力，再次起飞。
如何厘清利益相关者的利益结构问题，我们将在从以下几个方面入手：
1.正视利益相关者的权益及力量。现有的利益相关者的权益是客观存在的，是不可忽视的。要解决就要正确的面对，承认它们的存在事实。
