在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点同时摈弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。
二、战略整合
多元化实际上是一种战略考虑，如果被各事业单位的战略不能够相互配合、相互促进的话，多元化也就丧失了发挥作用的基础。均瑶就是一个例子，均瑶有航空、牛奶、酒店等业务，无论是在采购、生产、营销、物流还是品牌、人力资源上都压根就没有办法去进行有效的整合，所以除了偶尔搞一两次“惊人之举”，市场地位没有任何的增强。
因此文化整合完成之后，必须根据整个企业集团的总体战略，以及各事业单位在总体战略实现过程中的地位，对各事业单位原有的战略进行重审、修正和调整，使得各个业务单位之间能够形成一种相互关联、互相配合的战略体系。
三、业务整合
战略的意义在于业务指导，所以在对各事业单位进行战略整合之后应继续对其业务进行整合，比如TCL在进入信息产业之后，就将原有的PC业务、互联网业务和教育软件业务等整体合并为信息产业集团，这样就有可能通过电子商务带动PC的发展。
业务整合应根据某个事业单位在整个体系中的作用及其与其他事业单位的关系，重新设置其经营业务，将一些与本事业单位战略不符的业务剥离给其他事业单位，将其他事业单位中的某些业务转移到本单位之中；同时对其资产也重新进行配置，以适应业务整合后实际运作的需要。这样，就能够通过分工配合以发挥规模效应和协作优势。
四、组织整合
没有组织保障，一切整合行动都会停留在纸面上或者不能持久贯彻。所以在业务整合之后，各事业单位的组织和人事应该根据对其战略、业务的重新设置进行整合，根据职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。
