第三是高超的危机管理能力，国际品牌常常有专门的风险管理部门（如风险管理经理），不断地进行评估事先制订风险管理预案，对全体员工进行风险意识培育和模拟训练等等，这一系列“未雨绸缪”的措施使得他们能够胸有成竹地挽狂澜于既倒。
这三项能力的卓越表现正是国际品牌的“救身衣”和“护身符”，使他们能够在风口浪尖依旧笑观风云。
财经时报：同这些国际知名品牌比较起来，国内的某些知名品牌却常因为一次危机就遭受重大挫折甚至是一蹶不振，比如前些年的三株口服液风波，您认为这其中的主要原因又是什么？
刘威：远不止这些，从八十年代的健力宝、太阳神，到九十年代的秦池、爱多，到最近的德隆和金正，中国企业的危机问题是相当普遍的，据2003年零点的调查，“45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态”。危机造成的损失也相当惨重，以德隆为例，其损失超过200个亿，还牵连了十余家上市公司、多家银行和无数委托理财者。
为什么如此多的本土品牌会被危机“一击而溃”呢？原因在于不具备上面谈到的三项反危机能力：第一是战略规划能力幼稚，过于单一的产品、不当的业务组合、错误的扩张方向，不利的协同关系等等，使得祸患一发就波及全身，即便奋力扑救也终于无力回天。
第二是营运管理能力低下，业务流程和管理流程的粗放使得执行能力大打折扣，一旦危机爆发，不是乱成一窝蜂就是反应迟钝，连媒介沟通都做不到位，病情蔓延直至无可收拾，这样的企业实际上是纸房子，一点就着，一着就垮。
第三是危机管理缺无，无意识、无组织、无训练这种危机管理的“三无现象”极为严重，平时不练兵的结果必然是一上战场就被摧枯拉朽。
3.在品牌建设、品牌维护、品牌危机的应对策略方面，您认为这些世界知名企业给我们的启示是什么？国内一些民族品牌如何能够增加自己的抗风险能力？
