出售收购来的公司不是个理智的方案。于是，伊默曼定下心来扭转败局，下令对业务进行全面的战略评审，拿他的话来说，就是“从种籽一直追查到货架上的成品”。评审结果表明，德尔蒙国际公司应当利用其核心力量（德尔蒙牌的果汁和水果罐头），剥离无关紧要的品牌，并全面削减成本。评审结果还建议大幅精简某些运营环节，彻底修整德尔蒙国际公司的分销战略，并在其他方面迅猛改革公司的竞争方式。
企业扭亏措施，无论它们是否像德尔蒙国际公司那样跟合并或收购有关，往往都要求首席执行官给自己的管理团队鼓劲增压。他们必须以明星代替朽木，并提供跟业务成就相挂钩的激励方案。伊默曼发现，德尔蒙国际公司缺乏自己所需要的管理团队。“他们没有能力采纳新战略，即便有些人说自己能够。”伊默曼几乎撤换了他的整个管理团队，只留一个人，引进做事主动、能够适应新经营方式的员工。回想起来，那个措施是绝对必要的，他总结说，“我们必须改变整套理念体系。”
德尔蒙国际公司通过出售自己的非核心业务部门（茶叶业务、某些私人标牌的果汁业务、饼干业务、糖果业务等业务），筹资7000万美元，并利用该项收益支付重整费用。新团队就位后，伊默曼实施3年计划，让业务重新稳住阵脚。18个月后，他以6亿80008千万欧元（约合8亿40004千万美元）的价格出售德尔蒙国际公司，这超过公司深陷危机之时市场价格的4倍。
伊默曼面对的合并后的挑战，比花旗集团、家乐氏和其他公司面临的挑战要大得多，但他的基本做法是相似的：努力地及早发现交易后的问题，然后采取迅速、果断的行动加以解决。不管问题是什么，模式是相同的：成功的收购企业不会沉迷于过去，而是承认自己的错误，纠正错误，继续前进，同时开诚布公地就自己的行动开展沟通。他们不会在需要打电话传达严厉的决定时犹豫不决，他们会选定合适人员领导自己的业务——即便这意味着要忽视或替换长期任职的主管。
