在这个艰难的过渡期中，家乐氏还多次接触订单遭受延误的客户，“打了许多电话，进行了许多次当面讨论，”古铁雷斯回忆道。通过迅速而直接地与客户对话，家乐氏几周之后就让其SAP整合努力重新步入正轨，令其客户保持满意。
注视运营指标
员工与客户方面的问题往往在交易完成后不久（往往在头几周内）突现。相反，运营问题的发展可能要慢得多。它们可能一两年后才会显现。因此，重要的是在交易结束后长期密切观察运营情况。当两家公司的运营紧密结合，并期望从联合销售中获取显著收益的时候，尤其需要如此。
看看总部位于纽约市的花旗集团如何处理收购旅行者集团后产生的运营问题。这笔巨额交易成功与否，取决于交叉销售做得如何，即花旗公司的银行客户将购买旅行者集团的保险和经纪服务。旅行者公司当时的首席行政官桑迪。威尔（SandyWeill）和花旗公司当时的首席执行官约翰。瑞德（JohnReed）预计利润将增长10亿美元。但合并一年后，关于交叉销售的理由，仍尚待证明是否成立。收入增长远远低于预测。
多亏有经常性核查收购交易状态的系统，花旗集团及早意识到了这个问题。花旗集团为所收购的公司确定了短期财务目标，并将其纳入预算，这样，这些数字对所有经理人来说就变得非常鲜明。“任何重大收购交易后，我都会向董事会汇报至少12个月的业绩与预算。”花旗集团的托德。托马斯说道，“我每个月都会查看这些数字，并在管理小组内部对此加以讨论。”
交叉销售额的不足一旦显现，花旗集团的领导人马上直面市场的失望。他们对自己在交易之前预想的所有价值来源进行了一番检测。结论是：通过交叉销售获得收入的设想没有错，但他们对实现收入的时间表过于乐观。对当前情况追根溯源后，他们发现在整合花旗公司的对公业务及旅行者集团的投资银行业务（所罗门美邦）重叠部分过程中存在问题，这体现为建立统一做法提供给为关键客户提供的过程出现迟缓。威尔和瑞德将这种迟缓的原因，追溯到负责将双方整合起来的高层管理团队。个性冲突和各忠其主使得团队无法应对艰难的整合问题。
