言而总之，正是这些深层次的产业和策略基础，使得舒蕾的终端攻略能够如虎添翼，为人所不能。
二、丝宝终端攻略失效根因于过去的产业和策略基础现在大多改变
然而，成功并不意味着自身就一定能持续，据悉丝宝集团目前已经进入了销售的“平台期”，有促销有销量、没促销没销量成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头号难题，有媒体报道舒蕾2002年的销售额也由两年前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”已经成为“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的况味。
就在业内不断置疑“舒蕾模式”之风尘嚣日上之际，我们依旧坚定地认为，舒蕾的终端模式并没有错，业绩先升后降的根本原因在于以前促其成功的产业和策略基础现在大多已不复存在。
1、宝洁的“帝国反击战”
作为“学生”的舒蕾的胜利，让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，睡狮一旦醒来就绝不会满足于小打小闹，宝洁决定改变既往过分依赖大众传播的策略构架，决定用一揽子“以其人之道还治其人之身”的策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。
首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商计划”，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低（这引起了相当的不满，但终被解决），把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”（相信在不久的将来，“终端经理”将与“产品经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”同时基本掌控了终端网络。
