现在，一些走在前面的国有企业已经认识到了戴尔模式的优势，而其他企业的认识还需要一个过程。但我相信客户最终会认可直接模式能够给他们带来最大的价值。
问：在市场尚未完全透明时，戴尔在中国曾经遇到过一定的压力。请问类似现象戴尔在其他地区也遇到过吗？
符标榜：中国市场的透明度在迅速上升，而国外市场只不过比中国先走了十几年。现在，中国市场变化很快，尤其是1998年以来的这段时间。我认为2年到3年之后，戴尔在中国就会受到普遍的认可。
在这个行业，竞争是客观存在的，但戴尔不认为这就是压力。我们的压力是担心远离用户、不听取用户的建议、不追求好的品质。我们的压力主要来自对自己的要求，要衡量自己是否比别人做得更好，这就是戴尔的管理理念。
问：你们在中国的一些竞争对手都在模仿戴尔，对此您是否感到有压力？
符标榜：戴尔的模式是一个简单的理念。对于别人的模仿，我并没有感到什么压力。在戴尔发展的20年中，每年都有很多公司去尝试模仿，但都失败了。我们关注的是如何更好地服务用户，而不是去研究竞争对手。我们的工作是非常系统化的。每天我们都要直接面对终端用户，每秒都要监测用户信息的变化情况，因此保持直接模式对我们异常重要。
有的公司只是尝试直销，同时又保持着原有的代理模式，我认为这样做是很有挑战性的。每种模式都有其优势和劣势，对于企业来讲，要明确自己的发展重点在哪里，选择一种最适合自己的发展模式。
问：除了成功的直接模式，戴尔还有哪些宝贵的经验与中国企业分享？
符标榜：在PC领域，戴尔的直接模式是惟一的。除此之外，我们高效的供应链系统也是许多中国客户感兴趣之处。在PC之外的非竞争领域内，我们很愿意帮助国内企业改善经营管理。例如，我们时常从总部派人到厦门，为那里的企业进行评估，并提供完整的评估报告，从而提升其为国际公司提供服务的水平。
