家电市场当时还是卖方市场，有货不怕卖，是怕进货。我分析过食品，但当时的消费水平没有到那个程度；而服装、鞋，这一块，我自觉不太适合，我心太粗，布料、季节性等问题，比较头疼，干不了；而家电比较定型，我做起来比较合适。
从我来讲，为什么能坚持这个行业？我就是要求：做事情，要做就做精。没有什么神乎其神，主要是坚持。我想张瑞敏也不过如此。越做越有感觉，付出的努力也就越多。我认为，做事业，如果定位有偏差还可以及时调整，但如果放下了，也就彻底失败了。而坚持下去，即便失败也是值得的。人的一生，成功肯定比失败少很多，我们整天在犯错误。
竞争：拼的是服务
《中外管理》：商品、价格、服务、环境，是国美的四大核心竞争力；苏宁也提出了七个核心竞争力，包括：品牌、店面网络、供应链、团队、物流、服务，还有信息流。依你看，家电连锁企业之间，最终拼的是什么？
黄光裕：客户对企业的忠诚度！而如何才能获得客户的忠诚，我想四条太多了，就是两条：“薄利多销、服务至上”。
《中外管理》：国美的薄利多销，如何能让消费者感觉到？比如与苏宁比……
黄光裕：这是一个竞争的结果，对企业是一种策略。现在说起来很简单，但要达到一定连续性，就有难度。我们追求每一件产品挣1%就行了。有时候消费者并不介意十几元的差价，他要的更多是服务。所以国美的服务比别人要好，我们的目标是做到让人家追不上。
《中外管理》：目前国美做到了吗？
黄光裕：国美基本做到了：70%比人家好，20%人家追不上，10%没有别人好。国美也有遗憾。
《中外管理》：我们该如何理解家电连锁业的“服务”内涵？
黄光裕：服务表现在两个方面：精益求精和专业。在激烈的竞争中，只有精化才能生存。在服务中，我们会充分体现专业化的到位和产品的丰富。我也在想，客户到国美的购物环境中，可能追求的不是大商场的舒服，而应该要感受到我们专业店的特性：国美就是国美，就是不一样。这就是差异化。当然，我们的工作量是非常大的。比如：把产品功能写在介绍里，我提出要一年实现，但已经四年了，还没有做好。这件事情做起来不是那么容易，但这是专业化该做的事情。
